信 息  留 言  OICQ  邮 箱  主 页  编 辑   引 用

楼   顶

城市水务市场瞄准“效率提升”

城市水务市场的改革已经在探索中走过了“市场开放”和“引入竞争”两个阶段，目前正逐步进入第三个阶段—————城市水务市场瞄准“效率提升”

自上世纪90年代以来，我国水务市场呈开放态势，吸引了各种社会资本进入。很多投资机构看好水务市场前景，纷纷加入到竞争中来。

深圳水务集团董事长黄传奇对记者表示，经过10年的历练，国内大型水务公司在水务运营、建设、管理和融资方面已具有突出的优势。以深圳水务投资公司为例，首先在人才和技术优势方面，融合了各方面人才的专业优势；其次是具备较强的项目整合能力。深水集团在河南焦作、江苏常州、浙江长兴、安徽池州等地的项目，通过管理输出和双向交流等方式方法，实现了政府、市民、股东和员工的“四满意”。第三是具备了一定的融资潜力，目前已得到多家银行600亿元人民币的授信贷款；第四是不断完善的培训体系。

业内人士指出，中国城市水务市场的改革已经在探索中走过了“市场开放”和“引入竞争”两个阶段，目前正逐步迈上第三个台阶，即“效率提升”阶段。具体的表现就是开始注重监管、重视运营和服务水平、关注公众利益和安全，同时伴随管理体系的变化。在这个发展过程中，城市水务市场将呈现怎样的发展趋势？记者先后到焦作、常州、长兴、池州四地进行了采访。

机制创新 企业激发活力

河南焦作，一座70多万人口的中原城市，北枕太行，南临黄河，水资源丰富。

但水资源的便利条件并没有带给焦作市供水总公司太多的“实惠”。2002年底，该公司累计亏损6000万元，其中仅2000—2002三年间就亏损1200万元。

焦作有5座水厂，每个厂区附近都有一栋职工宿舍楼。从楼体的情况来看，都有10年以上的“年龄”了，但引起记者注意的是，每座楼安装的却是电子计量的新式电表，显然安装时间都不超过3年。一打听才知道，正是这些电表，截断了原先职工任意使用生产用电的途径，仅此一项就让改制后的焦作市水务公司的成本每年节约了10万元。

这个变化发生在2003年1月，在经过了3个多月的托管后，焦作市政府与深圳水务集团在全国公用事业改革方面迈出了第一步————成立焦作市水务有限责任公司。深圳水务集团占总股本的70%，首期投资5685万元，建设管网31.2公里，当年实现利润900多万元。

改革成效体现在一个个细节上。焦作水务公司监事会主席、党委书记史德成介绍，曾经有一个水厂的一台变压器出了故障，8个水泵全部依靠另一台变压器超负荷维持运转，这样重大的生产安全隐患竟然4个小时都没有人发现。现在这种情况绝对不会发生，因为每隔一小时就有人员逐一检查设备，登记运行状况。

记者在水厂的总控制室看到墙上贴着一张表格，上面分别列出用电高峰、峰值、低谷三个时间段不同的电价，这里已经形成了一整套操作规程。在保证供水质量的前提下，生产设备什么时候全力运转，从厂长到员工心里都有一本明白账。生产效率与个人效益挂钩的制度让改制后的老国企焕发了新活力。

人员安置往往是国有企业，特别是公用事业单位改制面临的最大问题。

2003年改制后成立的焦作水务公司重点解决企业机构臃肿问题，从小而全的模式转变为以董事会为主体的总经理负责制。原先的36个机构缩减为27个，公司员工从1403人减少到931人，管理层从300人减到100人。竞争上岗的观念深入人心，全公司学技术的热情通过机制转变被极大地激发出来。工程公司的薛培山3年间自己买了2000多元的专业书籍，不仅自己钻研，还办学习班向工友传授技术，在生产中解决了2个重大生产安全隐患。

上岗既然靠竞争，总会有落选者。但是落选者在焦作水务公司并没有“下岗”，而是转岗就业。焦作水务公司先后盘活和新建了5个下属企业———职工医院、饮品公司、水表厂、工程公司和旅行社。通过人力资源的合理配置，这5个企业不但没有增加焦作水务公司的负担，而且3年间共盈利1400万元。

对于与深圳水务集团的合作，焦作市建设委员会主任李志强用“政府满意，企业满意，职工满意，社会满意”予以概括。他说，这种合作创造了一种国有企业改制的新形式。对于像焦作这样的中部地区的城市建设，不但需要资金的投入，更需要先进的管理理念、精细化的经营规范和高水准的技术能力，这样才能盘活既有资源，激发出公用事业单位员工蕴藏着的潜力。

明确责任 提升盈利能力

常州，坐落于经济发达的长江三角洲腹地，全国投资环境50优城市，生态环境是常州招商的“招牌”之一。

多年来，由于工商业的持续发展，常州市区的水环境情况日益受到重视。加大污水治理工程建设，盘活污水处理存量资产，提高整个城区污水处理运营水平和服务效率成为当务之急。2005年，常州市政府将城市排水管网和污水处理厂分开，管网仍由政府建设维护，而对常州城北污水处理厂进行公开招标。最终深圳水务集团在10多家知名的国内外大型水处理集团中胜出，污水厂于2005年4月23日正式转让运营。

王垦宇是常州城北污水处理有限公司总经理。在采访中，他总喜欢把自己比作“嫁到”常州的“媳妇”，精明的“婆婆”看重的不是“嫁妆”，而是媳妇操持家务的能力，只有努力做事才能得偿所愿。

按照要求，常州城北污水处理有限公司负责从进水到出水的处理环节，出厂水COD指标应低于60，达到国标的一级B类排放标准。而有关部门承诺进入处理厂的污水COD不高于500，出现超标进水时可以对污水处理厂出水超标免责。

有关部门在出水口设置了在线检测设备，实现分分秒秒的实时监控记录，还不定期进行抽查，所有的检测结果实时上网。一旦抽查出现超标排放，从抽查当天到上一次抽查期间的水质全部判为不合格，除了环保监督部门罚款之外，污水厂还要交纳违约处罚金。

而污水处理厂责无旁贷地承担起了监控进水指标的责任。微机每0.2秒抽验一次水质，发现上游超标排放，迅速通报排水管理处，大大提升了城市污染监控的反应速度。
常州市政府非常具有长远眼光。

在项目前期价格竞标阶段，深水集团的方案在众多的竞争者中仅仅排名第三。但是常州市政府并没有急于拍板，而是多方比较：不但看污水处理价格，还要看技术方案、技术水平、公司信誉、社会责任。这些比完了，还要看谁愿意投入资金，用于常州污水处理事业的长远发展。

对自来水、污水处理等城市公用事业有着深刻认识的常州市建设局副局长黄坚表示，常州市政府进行公用事业改革，并不只是简单地为了吸引投资、盘活资产。城北污水处理项目之所以运用TOT(转让—运营—转让)的模式，目的是争取到新的资金提高城市环境治理水平，可以将目前常州污水处理率进一步提高，达到国内一流水平。

精细管理 控制运营成本

浙江长兴，2002年以来成为浙江省发展速度最快的县之一。太湖流域的水质恶化一度困扰着这个江南小城。

王旭东站在自来水厂里的一个水池边，池子里面略泛黄的水里养着7尾红鲤鱼。这位浙江长兴水务有限公司的总经理向记者介绍说，除了自动化的生化检测设备外，他们还专门设立了两个水质生物控制点，这个池里24小时交换的水是自来水厂的水源水，每1小时专人巡检一次，从这里到出水车间要经过7个小时的生产过程；另一个点在沉淀和过滤环节之间，距出厂4个小时。一旦发现严重污染等异常情况，马上实行停机隔离，保证自来水的安全。

这样的水质安全保证措施，是深圳水务2004年4月启动运营长兴水务后，加强技术管理的一个缩影。深圳水务之所以在浙江省赢得了与长兴的合作机会，技术力量成了决定性因素。

由于原长兴水厂常规净水工艺及水厂设施比较落后，造成出厂水、管网水相应指标控制不稳定，解决饮用水水质的稳定控制问题迫在眉睫。长兴县政府希望通过公用事业改制来解决这一问题，投资者纷至沓来。长兴县建设局局长吴忠良表示，县领导在分析了需求后认为，公用事业根本性质是服务于公众利益。如果技术条件保证不了，再多的投资也与改制初衷背道而驰。所以具有雄厚技术力量的大型水务集团成了长兴主动邀请的座上宾。

与长兴的合作首先需要解决的就是水源富营养化问题。深水集团发挥了自己独特的技术优势，派出包括1名博士后、3名博士、20多名硕士在内的国家“863”课题组主要成员前往实地调研考察，并且一直有3—4人长驻现场开展工作。经过半年多的研究和改造，出厂水关键水质指标得到了有效控制。一事顺，百事通。长兴尝到了技术实力的甜头。2005年12月，深圳水务集团又通过TOT形式接下了长兴污水处理厂。

除了技术，深圳水务还给长兴带来了精细化管理。在长兴水务利丰公司仓库有一个关于生料带的公式————“三个半卷”＝“一卷”。所谓生料带，就是自来水管道接口处用来防止渗漏缠上的白色胶带，一个的价格仅有几角钱。就是这几角钱的东西，在长兴水务的精细化管理中成了成本控制的最好见证。公司规定，施工人员每次施工没有使用完的胶带及零星辅材及时交回仓库，在下次施工时按“三个半卷”＝“一卷”的公式领取施工辅材，继续使用。如今，长兴水务公司创立的公式，已被广泛传诵，就连母公司深圳水务集团也把长兴的这个贡献在全集团范围内推广。

“节约也是一种创造”，节约“半卷”生料带的做法有效降低了工程物材的消耗。长兴水务对长期不用及存量过大的材料采取退货或换货的方式盘活库存，2005年的库存量下降了近百万元。其核心是通过精细管理手段将仓库物料管理转变为定量管理，达到可管可控的目的。

开源节流 谋求各方共赢

安徽池州，一座主城区只有15万人的长江边的城市，也是安徽省最后成立的地级市。

这座安徽最年轻的地级市，城市的给排水功能因为有了丰富的“营养”而迅速完善了功能。这份“营养”就是来自于深圳水务集团的资金、技术、管理模式和服务能力。

池州的水务改制模式与上述3个城市明显不同————采用了供排水一体化。深圳市水务投资有限公司和池州自来水公司共同投资设立池州供排水有限公司，同时负责池州的自来水生产和污水处理。

池州市政府通过一系列的资本运作，没有投资一分钱，不但引入了一个国内知名的水务公司进行经营管理，还新建了一座污水处理厂，彻底解决了以往池州市污水直接排放的历史。

除了新建的污水处理厂和新增的供水管道，深圳水务带来的技术也减少了浪费。仔细研究改制前后的经营报表不难发现，2005年之前，池州的自来水产销差率高达48.12%，每年生产的大约2000万吨自来水，有几乎一半白白流失。而2006年前4个月的经营指标中，该项大幅减少到41%，而且今年的计划要降到38%以下。原来，从2005年12月份开始，池州市供排水公司聘请了专业测漏公司在城区对所有供水管网进行彻底探漏检查，并采取流量压力综合分析法、区域装表检漏、定期巡管、音听法加以分析，现已探明管网漏近20处，每日减少自来水流失量多达5000吨。与此同时，各项管理费用和生产成本也得到有效控制，合资运营的第一年公司经营效益较以往有近一倍的提升。

深圳水务与池州自来水公司合作后，也让原先可以通过各种方式减免水费的单位感觉到了压力，尤其是原先地方承诺对进驻池州经济技术开发区的企业实行税费减免，自来水管网建设费也在其中。这笔钱要不要收？收，则影响招商形象；不收，这是属于企业的额外成本，必将影响供排水公司的运营效益。

为此，池州市政府专门召开协调会议，研究具体的解决方案。除了明确了征收水费的范围之外，还特别针对进驻开发区的项目采取了分类区别对待的方式：对房地产项目，要求全额征收管网建设费；对商业、服务业项目减半收取；对工业项目免收，放水养鱼。同时还规定，供排水公司只需要铺设主管道至园区接水点，园区内用水管网由开发区在规划指导下自行建设。

“公用事业改制也有一个保护投资者利益的问题，池州市政府这样做，其实就是谋求共赢的过程。”池州市供排水有限公司总经理陈元仕颇为满意地说。

（水业中国网戴晓红编辑，2007年11月3日）