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绿金链：桑德式生长

在中国环保业务领域，桑德集团是唯一拥有两家上市公司的民营企业。

2007年，北京桑德环保集团(简称桑德)总资产近50亿，税后利润近4亿，旗下合加资源(19.50,-0.52,-2.60%,吧)(深交所000826)营业收入3.5亿元，较2006年增长52.47%，伊普国际(新加坡证券交易所 Epure)6.97亿元，增长38%。

相对国内外行业“大佬”，桑德可能还是“小”企业，不过，在市场化才若干年的环保行业，尤其是规则、模式尚未完全清晰的市政给水处理、污水处理和固废处理行业，14年内，桑德却依然将自己打造成中国最大的民营环保集团。

作为桑德的董事长，在公司的主营业务上，文一波是绝对的专家，清华硕士在读时，文一波已经参与了宝钢废水处理项目。而资本市场的运作，他也已颇为拿手。虽然第一次借壳上市时，他说自己 “还不太懂借壳融资”。

细究之下，桑德式生长，具有样本意义。

“中华碧水”：BOT再融资

1999年的桑德，在污水处理的技术设计服务、工程承建等初始业务上已经积累了一定的资本，“年收益有几千万了”，虽然单纯的设计、承建已不能满足文一波的抱负，但他还是进不了市政污水处理领域。

他想到“带资建设”——你把污水处理项目给我，我就自己掏钱，我来建设，做好之后你再交钱。但行不通，民营资本进入市政污水处理领域，这完全没有先例。长期以来，我国的城市污水处理厂建设普遍采用由政府出资(或由政府出面借款或贷款)建设，再由隶属于政府的事业单位负责运行的方式进行。

但另一方面，在污水治理的严峻形势和巨大的资金压力下，这种方式显得迟缓无力。

据资料显示，2000年城镇日排放污水总量约为1.37亿吨，但达到国家二级排放标准的污水治理量只有大约0.1亿吨，90%的城市污水未经处理达标就直接排放。

而根据2000年建设部、国家环保总局和科技部联合发文颁布的《城市污水处理及污染防治技术政策》确立的目标，2010年全国建制镇污水处理水平不低于50%，设市城市污水处理率不低于60%，重点城市污水处理率不低于70%。据此推算，从2000年到2010年，预计将增加污水处理能力5000-6000万立方米/天，需新建城市污水处理厂1000余座，总投资近4000-5000亿元人民币。

这种节能减排的压力，让文一波意识到政府终“会选择一个最快能帮它办好事的企业来”合作。

1999年提出“中华碧水计划”后，文一波开始“磨”第一个项目。这一磨就是两年。

“中华碧水计划”的主旨是市场化运作污水处理项目，即向政府争取特许经营权，由企业承建并运营一定时限，通常为20-30年，期间靠收取由政府转移支付的排污费营收。

虽然，一开始并不知道这种““建设—运营—移交”的方式就是国外流行的BOT，但文一波清楚这“本质上是一种融资模式创新”，“并不是口袋里有多少钱才可以办多少事”。

一般而言，一个项目只需要30%-40%资本金，剩下的60%-70%可以做银行贷款等再融资，“只要项目选得好，金融机构都特别看好。三四个亿就能做十个亿的生意。”文一波说。

1999年到2000年的600多天，是文一波不断与北京市政府磨合的一年，因为没有特许经营之类的相关政策，每一步都颇为审慎。

2000年12月，北京市发展计划委员会正式批复，同意北京桑德环保产业集团自筹资金，投资、建设、运营北京市肖家河等两个市政污水处理厂，总投资几千万元。这是中国第一个由国内民营企业投资兴建的市政污水治理项目，被当时的媒体称为“标志着民间环保融资正式登上经济舞台”。

上市？上市！

文一波把借壳湖北ST原宜上市视为一个“很经典的案例”。

2003年1月4日，北京桑德环保集团有限公司公告称，已于2002年12月31日与宜昌夷陵国有资产经营公司、湖北红旗电工集团有限公司分别签署《股权转让协议》与《股权托管协议》，以5000万元现金和双方认可的资产协议受让以上两家股东持有的国投原宜实业股份有限公司(ST原宜)的国家股与国有法人股共10999.3万股，占ST原宜总股本的60.61%。

双方认可的资产协议，是指“把原资产100%还给政府，花5000万买了个壳。”文一波说。同时，桑德把水务资产注入。

此时，ST原宜已连续三年亏损。

那时“还不太懂借壳融资”的文一波，另外还有个小算盘，“当时我们就想：这是政府一个很大的包袱，我们接了，政府应该会给我们一些补偿，希望把它的自来水、污水项目给我们做。”虽然，“之后的结果有点不太符合设想。”

在银河证券分析师许耀文看来，这次上市也有点“品牌战略”的意味。

不过，无论和文一波之初设想是否一致，此后，桑德无论在资本市场，还是项目市场，都大有斩获。

2003年10月28日，当时还名为“国投资源”的公司股票恢复上市并实施警示存在中止上市风险的特别处理。2004年4月，撤销退市风险警示及特别处理。

2004年年报期内，公司主营业务收入与主营业务利润比上年同期相比增长219.76%，原因为2003年5月公司实施资产重组前主业停滞，2003年度公司的主营业务收入计算期间为6-12月，报告期公司的业务经营已步入良性化发展，全年主营业务收入与利润指标呈稳定趋势。2004至2006年，营收年均增长为70%。2005年4月，上市公司更名为“合加资源(19.50,-0.52,-2.60%,吧)”。

在项目市场，仅2003年一年，桑德就以BOT方式与九个市区签下污水处理合同，并陆续签下鄂州、荆州、襄樊等地的污水处理项目。

第一次上市还稍有点“醉翁之意不在酒”，但第二次选择则颇有点文一波所喜欢的鹰的性格——犀利精准。

2006年10月6日，文一波携旗下水务概念公司伊普国际，登陆新加坡证券交易所，当天筹集6350万新元(1新元约兑换5元人民币)。

在文一波看来，“伊普国际”是专打国际牌的。借这个平台，和国际投资者，介入海外市场的污水处理，经营水处理的中小型项目运作，以及配套的环保设备销售。目前，已经收购新加坡一家做膜技术应用的企业。

伊普国际的股东中，世界银行旗下的国际金融公司IFC投资1000万美元，占股10%。而IFC等机构在项目再融资中的融资、贷款能力，显然亦被文一波所看重。

“我们在新加坡资本市场融资已达约10亿。”文一波说，这些资金以及已建项目的累积利润等，都会被投入新一轮的项目。

据介绍，桑德承建、投资的项目已达近五十个，其中，水处理领域BOT项目30多个，固废处理领域BOT项目10个左右。

固废(如生活垃圾)处理在2005年前后，成为合加资源(19.50,-0.52,-2.60%,吧)的转型业务。在资本市场长袖舞动的同时，桑德在内部布局自己完整的产业价值链。

整合产业链

“污水处理领域国家是‘保本微利’原则，一般行业利润是6%-8%，而桑德高于此，大约在10%以上。”文一波说。

利润空间的扩大，源于桑德一直在致力于一条集投资、设计、建设、运营、环保设备制造于一体的完整产业链条。

“两个亿的项目，我们能否省两千万？”类似这样的考量，让文一波在1997年，在污水处理领域第一个提出了工程总承包的EPC概念，即“设计、采购、施工”一体。相较原来每个环节都由项目方分类外包，EPC可以用更少的成本使项目达标，因为“我懂技术，我知道采购所需的设备，我能把整个运作流程设计得更好，以节约成本”。

在环保设备生产方面，位于通州桑德工业园区的北京海斯顿环保设备有限公司，有部分业务来自于桑德集团和集团控股公司所承接之项目。

“桑德和海斯顿是参股的关系，但未来(我们的)比重可能会加大，新加坡上市公司对它也比较感兴趣。设备和技术、项目的衔接是密不可分的，比较好的设备对项目的实施和最后的运营有很大帮助。另一方面，设备可以比较快进入国际市场，近三年来，海斯顿约四分之一的设备是卖给欧美采购公司的。”文一波说。

合加资源主营固废处理，伊普国际主营水务，这是文一波给两个上市公司的划分，他希望“上市公司尽量地独立起来做”，每一家都有自己完善的链条。

根据合加资源2007年年报，固废处置工程建设及技术服务年营收为1.4亿元，营业利润率为38.85%，而固废处置系统设备集成销售业务则已达1.9亿元，营业利润率为48.1%。年报对此的分析是：“随着公司承接的多项固废处置工程进入设备集中供货期，相应系统设备集成销售收入大幅上升，较2006 年增长63.02%。”

3月13日，伊普国际子公司北京桑德环保工程有限公司，又确定了一个EPC包，约2.58亿元，加上这一最新收获，伊普国际所有在手项目总金额，已然超过2007年6.97亿的年营业收入。

整合内外资源，文一波一步步打造着桑德的绿金链。

（来源：21世纪经济报道，作者：记者陈晓平、见习记者徐丹，上海供排水项目网戴晓红编辑，2008年3月15日）